ВІКТОР МИХАЙЛІВ: В УКРАЇНІ НЕОБХІДНО ЗАПРОВАДИТИ ПОВНОЦІННИЙ АНАЛІЗ ДЕРЖАВНОЇ ПОЛІТИКИ

0C6A9962

Інституту суспільно-економічних досліджень (ІСЕД) тільки 2 роки, але він зумів акумулювати економістів-важковаговиків та дослідників соціальної  та економічної політики, запустити Школу державного управлінця, яка вже пішла в самостійне плавання, активно брати участь в розробці державної політики, а головне – відбутися як організація та сформувати потужну команду. Читайте інтерв’ю з директором Інституту – Віктором Михайлівим про здобутки та виклики ІСЕД, про роль аналітичних центрів у посиленні роботи органів влади і про те, чому в Україні є громадські обговорення, погодження між міністерствами, але досі немає повноцінного аналізу державної політики.

Ольга Львова.: В червні Ви відсвяткували 2 роки, вірно? Це такий непростий вік і для будь-якої дитини, і для аналітичного центру теж. Ви можете виокремити 5 ключових здобутків вашої організації?

ІСЕД  ВІДБУВСЯ ЯК ОРГАНІЗАЦІЯ І СФОРМУВАВ ПОТУЖНУ КОМАНДУ

Віктор Михайлів: В Україні аналітичні центри ще не мають такого авторитету і впливу на політичні процеси, як, наприклад, у таких країнах як США, Великобританія чи Німеччина. Ця культура взаємодії з владою, практика незалежної експертизи політичних рішень та соціального проектування ще не дуже розвинена в нас, хоча ми докладаємо зусиль саме в напрямку побудови таких конструктивних відносин.

Тому, на мій погляд, наш головний здобуток у тому, що за цей короткий час ми відбулися як організація. Коли ми тільки починали, то вирішили не просто брати вже чужі готові моделі функціонування аналітичного центру, а створити актуальну та діючу в наших умовах структуру. З одного боку це потребувало додаткових зусиль, – ми неодноразово проводили стратегічні сесії, уточнювали завдання та напрямки розвитку, але з іншого боку це дало нам перевагу – ми знаходили рішення, які підходили нашому контексту, нашому часу, а не намагалися підігнати проблему під чужі, кимось іншим вигадані рішення. Ця гнучкість досі притаманна нашій роботі.

Друге – це те, що ми змогли сформувати потужну команду. Нам вдалось залучити і експертів з громадського сектору, бізнесу, і науковців, і екс-держслужбовців, які вже працювали над реформами, над аналізом державної політики і мають великий досвід в цій сфері. Наприклад, сьогодні у нас в команді працює 23 експерти, серед яких є екс-заступники міністрів, доктори наук, люди із успішним бізнес-досвідом, а також експерти, які здобули західну освіту та проходили стажування у аналітичних центрах США а Європи.

О.Л.: Чим ви їх заманювали в свою організацію?

В.М: Перш за все ідеями. По суті ІСЕД – це організація однодумців. Всередині у нас бувають серйозні дискусії, але в цілому, ідеологічно, ми організація однодумців. Наші дослідження – не тільки для того, щоб показати яке наше бачення розвитку країни, але результат консолідації експертів. Наприклад, у експертів з соціальної політики своє бачення розвитку країни. Економісти мають свій погляд, енергетики свій. Але в кінцевому результаті ми завжди знаходимо спільну мову і пропонуємо різнобічний дослідницький продукт. Думаю, що саме це і було ключовим мотивом для експертів приєднуватися і працювати в ІСЕД-і.

О.Л.: В вас експерти працюють не тільки в вашій організації, а інколи суміщають з іншими. До речі, багато організацій практикують такий підхід зараз. Як ви думаєте, чому? Це бажання експерта позиціонування себе як фахівця в тій чи іншій галузі без прив’язки до організації?

Це може бути пов’язано із тим, що дійсно хороших експертів не так і багато в країні, тому в них зацікавлені різні організації. Також є випадки, коли експерти є науковцями, викладають університетах, або працюють радниками в органах влади – таке суміщення тільки на користь аналітичним центрам, бо це розширює бачення проблематики і реалій. Загалом, якщо людина готова в нас працювати, і ми бачимо, що це одна з наших цілей, або надзвичайно важливе питання, яке треба зробити, то ми з задоволенням з людиною співпрацюємо, навіть, якщо вона також працює в іншій організації. В нас немає якихось конфліктів на цьому тлі. Якщо люди реалізовують себе і змінюють країну, то ми тільки за.

1 О.Л.:  З самого початку було вирішено зробити акцент на економічних, суспільних дослідженнях і чому? Як має діяти такий аналітичний центр?

В.М.: Інститут виник як добровільне об’єднання експертів-однодумців, тому і напрями його роботи на початку були визначені тим, в яких сферах експерти дійсно добре розбиралися. Спочатку в нас була ідея охопити майже всю державну політику, проте потім ми зрозуміли, що для цього необхідний неймовірний ресурс, і в кінцевому результати дійшли висновку, що потрібно фокусуватись і шукати ключові точки впливу, за допомогою яких зміни можна запустити у багатьох сферах. Саме тому ми визначили 8 державних пріоритетів (Зовнішня політика, Ефективне врядування, Економічний розвиток, Публічні фінанси, Регіональна політика, Соціальна політика, Житлова політика, Енергетична безпека) та два базові інструменти – освітній та комунікаційний. Крім того, зараз, в рамках співпраці з новим міжнародним партнером, додався ще один специфічний напрям – Комплексна оцінка безпекових факторів.

При цьому ми переконані, що аналітичний центр сьогодні має не лише продукувати якісні дослідження та виробляти рішення, але і брати активну участь в їх адвокації, лобіюванні та впровадженні.

Тому вже зараз ми не класичний think-tank, ми think-and-do-tank – нашою метою є не просто дослідження та аналітика, а й впровадження змін.

Також ми розуміємо, що сьогодні потрібно заохочувати спільноти брати участь у політиці, змінювати їх ставлення до неї, пропагувати інтерактивні форми участі у розробці та імплементації державних рішень. Ми розуміємо, що за цим форматом майбутнє, адже можливості мультимедійних платформ, сучасних засобів комунікації, цільових освітніх програм дозволяють включати більше людей і спонукають їх бути активними політичними суб’єктами.

0C6A9943

О.Л.: Ви починали діяльність інституту маючи вже фінансування, чи спочатку була активність, а вже потім фандрейзинг?  

В.М.: Спочатку було важко і все починалося з якихось альтруїстичних речей та пошуків коштів на ентузіазмі. То була колосальна робота і серйозне випробування команди, але воно себе виправдало – зараз до нашої роботи є довіра, ми працюємо з великими грантодавцями і фандрайзинг налагоджений на належному рівні.

О.Л.: Питання з колористики – хто вибрав синій колір? Більшість аналітичних центрів в Україні вибирають саме його.

В.М.: На перших етапах роботи інституту ми проводили стратегічні сесії під час яких визначали завдання, пріоритети і все, що стосується іміджу організації. Тому і колір, і дизайн логотипу ми обирали колективно.

О.Л.:  У вас дуже грамотно продумана і комунікація, і експертна робота, для прикладу сайт,  більшість новин одразу ж  перекладаються на англійську. Як вдалося налагодити таку системну роботу ?

В.М.: Велике значення для формування команди у нас відіграє свобода реалізації. Інститут має горизонтальну структуру взаємодій і все влаштовано так, щоб допомагати експертам реалізуватися, допомогти їх ідеям з’явитися на світ та впровадити прагматичні рішення, зорієнтовані на результат. Нас ніхто не змушував займатися аналітикою чи дослідженням державної політики – ми дійсно хочемо змінити ситуацію в країні на краще і тому зібралися і працюємо разом. Ця ж свобода і злагодженість команди сприяє налагодженню комунікацій – всі зацікавлені, щоб експерти могли донести свою думку, дійсно запропонувати суспільству кращі рішення.

Спочатку нам було доволі важко, в процесі в нас виникали палкі дискусії у різних сфера державного управління про базові принципи і ми дійшли згоди, що розробимо такий продукт, який міститиме фундаментальні для нас речі, взаємоузгоджені позиції та допоможе в подальшому аналізувати державну політику. Таким продуктом стало дослідження «Політика економічного прагматизму». Воно стосується широкого спектру питань – не тільки економіки, але й державного управління, фінансів та соціальної політики. Це був перший програмний документ Інституту, який навчив нас генерувати ідеї разом, викристалізовувати їх у діалозі і створювати спільний результат. Цінність такої роботу у тому, що в результаті з’являється різнобічний погляд на проблему, який враховує багато нюансів. Очевидно, що наявність таких програмних документів дозволяє краще комунікувати, більш злагоджено формулювати позицію.

Подальші наші дослідження певною мірою продовжують політику економічного прагматизму, але у своїх специфічних аспектах. По суті, в нас ціла серія досліджень «під гаслом» прагматизму. Ми видали дослідження «Бюджетна політика: прагматичні підходи до стратегічних рішень», на завершальному етапі «Нова регіональна політика для нової України» та «Політика соціального прагматизму».

О Л.: Тобто, можна сказати, що прагматизм – це одна з тих ключових речей, яка вас об’єднала?

В.М.: Одна з таких речей, але не єдина. Основне, що нас об’єднує – це активна позиція участі у державних справах. Ми виступаємо за те, щоб застосовувати соціальний та поведінковий інжиніринг для запобігання та управління соціальними ризиками. Наша команда розуміє, що зараз вирішальний час для країни. Щоб зробити Україну сильнішою на шляху до Європи потрібно не лише аналізувати та осторонь спостерігати за розвитком подій. Не можна просто чекати справдження пронозу, а потім казати «Ми ж попереджали!». Потрібно діяти, працювати із громадськими очікуваннями та настроями, проектувати рішення, запроваджувати їх і докладати зусиль, щоб вони дійсно змінювали ситуацію. Звісно, ми готові сприяти і допомагати державним органам, на які покладено формування державної політики у сфері економічного розвитку, бо як показує досвід, така допомога потрібна.

О.Л.: Можна сказати, що ключовим бенефіціаром вашої організації є Міністерство економічного розвитку та торгівлі України?

В.М. Ні, це не так. Ідея створення ІСЕД дійсно була пов’язана із тим, що ми усвідомлювали слабкість державних інституцій. З цим потрібно щось робити. Але ми не зациклюємося на роботі з кимось одним – ми відкриті до співпраці з усіма органами влади. Для прикладу, на сьогодні експерти ІСЕД працюють у понад 30 робочих групах та у п’ятьох громадських радах при міністерствах та інших центральних органах виконавчої влади. Ми також часто співпрацюємо з Верховною Радою України та народними депутатами. Ми брали участь у підготовці 21 законопроекту та надали більше 900 висновків до законопроектів. Також у співпраці з Верховною Радою України часто проводимо у стінах парламенту круглі столи, обговорення та інші суспільно значущі заходи. Крім того, ми співпрацюємо з багатьма авторитетними іноземними організаціями, наприклад, Європейським банком реконструкції та розвитку, Програмою розвитку ООН в Україні, Посольством США в Україні.

О.Л.: Як ви думаєте, що потрібно сьогодні зробити, щоб покращити взаємодію влади та аналітичних центрів?  Тому що з однієї сторони є закиди неурядових аналітичних центрів в сторону  влади що вони не прислухаються, але з іншої сторони, лунають і претензії зі зворотнього боку – владі треба  пропозиції на початку, коли починається формуватись політика. Можливо, більше сенсу було б в посиленні аналітичних центрів всередині органів державної влади?

В.М.: Не важливо, чи аналітичний центр буде державним, чи недержавним. Важливі ті підходи і якість аналітичного продукту, який він готує. Якщо аналітичний центр глибоко досліджує державну політику, здатен запропонувати дієві та відповідні часу рішення, а також може моделювати ситуації розвитку, здійснювати розрахунки та давати точні пронози, то він цілком справляється зі своєю задачею. Інша річ, що аналітичних центрів із таким цілепокладання, справді великим горизонтом планування у нас дуже мало.

В Україні зараз у багатьох відомствах є офіси реформ – свого роду міні-аналітичні центри. У багатьох міністерствах та інших органах влади є навіть цілі науково-дослідні інститути, які потенційно могли б виконувати велику кількість аналітичної роботи. Однак, щоб аналітичні структури, приватні чи державні, дійсно ставали у нагоді, потрібен запит на якісну аналітику, моделювання, прогнози. Очевидно, що цей запит в першу чергу має формувати держава. У нас необхідно запровадити повноцінний аналіз державної політики. Наразі в нас його просто немає, є лише якісь окремі елементи, такі як консультації з громадськістю, публічні обговорення тощо.

2

О.Л.: Ви зазначали, що органи державної влади і парламентарі, в принципі, – це ключові ваші партнери. Як би ви на даному етапі оцінили співпрацю з ними? Чого не вистачає, в чому, навпаки, сильні сторони співпраці?

В.М.: Часто не вистачає довіри і діалогу. Багато рішень приймається швидко і без консультацій з громадськістю, експертним середовищем і це шкодить країні. Тому потрібно запропонувати повноцінний аналіз державної політики. Це тривалий процес, який потребує взаємодії різних учасників і не завжди дозволяє оперативно приймати рішення, але я все одно прихильник того, що необхідно його запроваджувати, бо ці рішення не швидкі, але збалансовані та обґрунтовані, є розуміння як працювати і потім не треба все кардинально виправляти. А зараз в нас спочатку приймається, а потім думаємо як уникнути ризиків і робота органів влади часто спрямована на хеджування ризиків або виправлення помилок.

О.Л.: Яким шляхом може відбуватися запровадження?

В.М.: По-перше, треба внести зміни до регламентів Кабінету міністрів України і регламентів Верховної Ради. Український парламент вже жартома називають «скажений ксерокс», що продукує неймовірну кількість законопроектів та законів, які депутати навіть фізично не здатні прочитати. Так, наприклад у Парламенті 8 скликання (з 27 листопада 2014 року) зареєстровано більше 9 тис. проектів актів, з них більше 5 тис. законопроекти. За 2,5 роки прийнято майже 700 законів. Схожа ситуація відбувається і  Уряді – у 2016 році Кабінет Міністрів України ухвалив 2071 акт, у 2015 дещо більше – 2609. Тобто в середньому щотижнево на одному засіданні Уряду приймається по 30-40 актів. Проте якісних результатів та змін життя на краще громадяни не відчувають. Як наслідок, згідно з останніми соціологічними опитуваннями Уряду та Парламенту України не довіряє 72,8 % та 82.1% відповідно. За цим показником останні можуть позмагатись хіба що із російськими ЗМІ (76.3%).

По-друге, потрібно запровадити стандартні процедури підготовки державних рішень, використовуючи підходи та інструменти, які вже давно працюють в розвинених країнах. Дуже показово, що сьогодні прийняттю рішень як парламентом так і урядом практично ніколи не передують а ні визначення проблеми, а ні належні розрахунки та оцінка наслідків, не проводиться навіть елементарний аналіз альтернатив чи відкриті консультації із ключовими стейкхолдерами. Саме з виправлення таких речей і має починатися цей процес.

О.Л.: Розкажіть ще, будь ласка, про Школу державного управління. Це, один з найуспішніших ваших проектів, якщо він вже пішов в таке самостійне «плавання». Виявився надмірний запит на таке навчання?

0C6A9937

ШКОЛА ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ ВЧИТЬ ЯК БУТИ ГРОМАДЯНАМИ НАШОЇ ДЕРЖАВИ

В.М.: Навчання – одна зі стратегій втілення змін, а в Україні, вже 4-й рік поспіль, запит суспільства на системні якісні зміни залишається достатньо високим.

«Школа державного управління» стала, перш за все для нас, комунікаційно-навчальною платформою розвитку державного управління та громадянської освіти. Починали з того, як співпрацювати з державою, що таке аналіз державної політики та де проходить межа між приватними та суспільними проблемами, хто такі стейкголдери та як має відбуватись комунікація між державою і громадою…

На сьогодні маємо вже 4 напрями: модульну програму підтримки локальних ініціатив “Лідери місцевих змін”, Комунікаційну школу, Відкриту кафедру з питань зовнішньої політики, безпеки та дипломатії, продовжуємо вчитись самі і освоюємо новий: цільова підтримка міністерств та NGO в їх стремлінні поліпшувати організаційну результативність/ управлінську ефективність. У нас вже більше 240 випускників (держслужбовці, громадські активісти, місцеві депутатами, представниками ЗМІ, викладачі ВУЗів, волонтери та учасники АТО, навіть народні депутати), 17 спільно розроблених та успішно реалізованих випускниками проектів, ініційовано 2 фахові дискусії у Верховній Раді (обговорювали проблеми реінтеграції Донбасу та гібридної війни).

За два роки Школа дуже виросла, і вона вже практично є окремою інституцією зі своїм баченням, клієнтами, мережею випускників та партнерів.

О.Л.: Ви відстежуєте діяльність інших аналітичних центрів? Хто ваші конкуренти, в яких сферах, звертаєте на це вагу?

ПОТРІБНО ПЕРЕЙТИ ВІД КОНКУРЕНЦІЇ ЛЮДЕЙ ДО КОНКУРЕНЦІЇ ІДЕЙ

В.М.: Так, ми слідкуємо за діяльністю інших організацій та аналітичних центрів.

О.Л.: Як ви оцінюєте ваших конкурентів?

В.М.: Не називав би їх конкурентами, а скоріше потенційними партнерами, більшість з яких теж працює над тим, щоб змінити на краще ситуацію в країні.

О.Л.: Експертне середовище є достатньо конкурентним?

В.М.: Мені б дуже хотілося, що єдиним видом конкуренції, який би існував між нами, була б саме конкуренція якісних ідей, а не людей чи організацій. Від цього виграють всі, але в першу чергу країна. Потрібно відходити від логіки «свій-чужий» і співпрацювати там, де це можливо, щоб зробити Україну сильнішою, багатшою і успішнішою на її шляху до Європи.

МИ ХОЧЕМО СТВОРИТИ МОДЕЛЬ ОЦІНКИ ВПЛИВУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ НА ЕКОНОМІКУ

О.Л.: «Які плани організації на наступні роки?»

В.М.: Ми бачимо себе організацією, яка здійснює повноцінний цикл аналізу політики, до якої прислухаються, і в якої є найголовніше – моделі прорахунку впливу тих чи інших державних рішень на економіку країни та суспільне життя. До речі, ще одним з мотивів, чому організували ІСЕД – це бажання створити модель оцінки впливу прийняття рішень на економіку.

О.Л.: Розкажіть детальніше про ці моделі, про що конкретно йдеться?

Наприклад, готується чергова податкова реформа, а в нас ніхто не розуміє як вплине зниження ЄСВ на економіку. Навіть згадуваний приклад із підняттям мінімальної зарплати до 3200 грн. Хтось гадає, що це негативно вплине на економіку, а хтось вважає, що позитивно, але ніхто не має точних розрахунків. Цю ситуацію треба виправляти.

0C6A9952

Моделі дозволяють оцінити та передбачити результати змін в державній політиці та впливів на суспільно-економічні процеси, як на етапі підготовки рішень так і в процесі оцінки їх реалізації. Якщо Інститут користується таким інструментарієм, то він може надавати аргументовані висновки щодо тих чи інших рішень. Органи влади можуть користуватись такими рекомендаціями при підготовці стратегій, програм, законопроектів. Це дозволить значно покращити якість рішень в сфері формування та реалізації державної політики та головне уникнути, або  ефективно управляти стратегічними ризиками.

ЗАСТОСУВАННЯ МОДЕЛЕЙ ДОЗВОЛЯЄ УНИКАТИ ЧИСЛЕННИХ РИЗИКІВ

Наприклад, щороку в Україні вносяться зміни до податкового законодавства, але їх вплив на економічний розвиток не прораховується. Як результат, вносяться численні зміни більшість з яких не є успішними. Думаю, всі погодяться, що не нормально коли щороку проводиться «податкова реформа». Виходить ситуація, коли підприємці та громадяни не встигають адаптуватися до законодавства в сфері оподаткування, яке постійно змінюються, а урядовці вигадують «нові» методи оподаткування з надією наповнити бюджет, які не працюють. Водночас, застосування моделі для оцінки впливу змін податкової системи на економічний розвиток дозволило б ще на етапі підготовки рішень оцінити впливи реформування податкового законодавства, наприклад, на дохідну частину державного бюджету, на підприємницьку активність, структурні зміни в економіці, активізацію експорту тощо.

В майбутньому, сподіваюсь, ми будемо мати такі моделі і зможемо суттєво допомагати органам влади і не тільки. Наприклад, які наслідки матиме підвищення мінімальної заробітної платні? Як це вплине на інфляцію та ціни? Або як підвищення якості освіти може позначитися на конкурентоздатності нашої економіки, або як запровадження секторальних санкцій щодо країни-агресора впливатиме на прикордонні області не лише в соціально-економічному, але і у безпековому плані? Це все речі, які можна і потрібно моделювати.

О.Л.: Ви акцентуєте увагу на у вас є ще окремо виділена регіональна політика та дослідження, а як ви оцінюєте роботу аналітичних центрів в регіонах, особливо в контексті децентралізації?

В.М.: Так, дійсно, питання регіонального розвитку ми визначаємо як одне з найбільш актуальних сьогодні. Як вже було сказано, у нас на завершальному етапі велике дослідження «Нова регіональна політика для нової України». Крім того, ми активно працюємо з об’єднаними територіальними громадами з приводу допомоги їм у написанні стратегій розвитку.

Що стосується аналітичних центрів у регіонах, то вони сильні тим, що володіють більш достовірною первиною інформацією та дуже добре розуміють локальні проблеми. Мені здається, що сьогодні не вистачає співпраці цих регіональних аналітичних центрів з аналітичними центрами в Києві, які безпосередньо співпрацюють з суб’єктами, які впроваджують зміни. Саме тому ми постійно шукаємо партнерів у регіонах України. Особливої важливості це набуває сьогодні, в умовах проведення децентралізації та об’єднання територіальних громад.

3